Sex mikilvægustu straumar í innleiðingu stefnu á árinu 2020

Auk sífellt örari breytinga á þörfum neytenda horfa forstjórar, stjórnir, millistjórnendur, og leiðtogar almennt fram á endalausar fjármálakreppur, hægfara viðsnúning á mörkuðum og öra fjölgun nýrra keppinauta, annaðhvort í formi nýsköpunarfyrirtækja eða fyrirtækja úr öðrum atvinnugreinum, sem leita örvæntingarfull nýrra tekjustrauma.

Því miður eiga flestar stjórnunarkenningar sem við lærðum á sínum tíma ekki lengur við (og eru ennþá kenndar við helstu viðskiptaháskóla heims, eins og Harvard, MIT, Wharton, Insead, IE og London Business School). Margir sérfræðingar reyna að aðlagast og móta nýjar aðferðir til þess að aðstoða leiðtoga við að takast á við þessar mjög svo óhefðbundnu áskoranir. Í því sambandi er athyglin í sívaxandi mæli að beinast að framkvæmd eða innleiðingu stefnu, frá áherslu á stefnumótun sem verið hefur mun fyrirferðarmeiri í gegnum tíðina. Sem fræðimaður á þessu sviði hef ég rannsakað hundruðir fyrirtækja til þess að reyna að komast til botns í því hvað það er sem sker úr um árangur hinna fáu sem hefur tekist að ná árangri í innleiðingu á stefnu.

Í þessari grein ætla ég að fjalla um þau sex meginatriði sem undanfarið hefur borið hæst í umræðunni um innleiðingu á stefnu á þessu ári sem hver einasti forstjóri ætti að setja í forgang til þess að auka líkur á bættum árangri.

1. Verkefnahagkerfið

Við höfum öll heyrt talað um þá áhrifaþætti sem eru að raska hefðbundnum lögmálum í viðskiptalífi og samfélagi m.a. vélmenni, gervigreind, deilihagkerfið, svokallaða bitakeðju (e.„blockchain“) tækni og stór gagnasöfn (e.„big data“).

Það er aftur á móti ein grundvallarröskun sem hefur átt sér stað og fjölmiðlar og háskólaumhverfið hafa algjörlega misst af. Í yfir 100 ár hafa fyrirtæki verið rekin á grundvelli skipurita þar sem ábyrgð, valdi, fjárhagsáætlunum og aðföngum er deilt niður eftir tilteknu stigveldi og einingum í skipulagi, sem oft eru í daglegu tali nefnd „síló“. Öll áhersla í stjórnun var á hagkvæmni og skilvirkni í stöðluðum ferlum, en áhersla á verkefni sem slík sjaldan í forgangi.

Í dag er þetta líkan úrelt. Daglegur rekstur fyrirtækja mun bráðlega einkennast af sjálfvirkni og vélmennum – og sú breyting er þegar hafin í mörgum tilvikum. Á sama tíma hefur verkefnamiðað verklag orðið einn mikilvægasti hlutinn í rekstrinum.

Verkefnahagkerfið mun hafa víðtæk áhrif. Ég spái því að á árinu 2025 muni leiðtogar og stjórnendur eyða allt að 60% af tíma sínum í val, forgangsröðun og eftirlit með innleiðingu og framkvæmd verkefna.

 

2. Einbeittari stjórnun

Öllu máli skiptir að beina starfseminni í rétta átt, víkja ekki undan erfiðum ákvörðunum og fylgja þeim markvisst eftir.

Margir fræðimenn, stjórnunarsérfræðingar og jafnvel blaðagreinar í Harvard Business Review undirstrika mikilvægi þess að starfsmenn, leiðtogar og fyrirtæki haldi sér á réttri braut og noti krafta sína vel. Þótt auðvelt sé að segja “minna er meira” (e. less is more), þá eiga framkvæmdastjórnir oft erfitt með að velja á milli þess sem gera skal og þess sem verður að sleppa. 

Eitt nærtækt dæmi um skort á einbeitingu er endurkoma leikfangs sem við öll lékum okkur með í æsku: Lego kubbar. Eitt sinn var Lego leiðandi fyrirtæki en það hvarf næstum því af markaði í lok áttunda áratugarins vegna stefnu- og einbeitingarleysis. Settar voru á markað nýjar vörur í gríð og erg og vöruflóran fór úr 109 vöruflokkum árið 1994 upp í 347 árið 1998.  Nýr forstjóri kom að fyrirtækinu sem var fyrrverandi ráðgjafi og verkefnastjóri hjá McKinsey.  Hans fyrsta verk var að snúa rekstri Lego við með því að endurreisa upphaflegar áherslur fyrirtækisins.

Ég legg til að forstjórar taki ákvörðun um eftirfarandi hluti með framkvæmdastjórninni:

• Hvaða ein, tvær, þrjár eða að hámarki fimm vörum/þjónustu (því færri því betra) ætlar fyrirtækið að einbeita sér að markaðssetja, bæta og selja árið 2020?
• Hver eru þrjú mikilvægustu stefnuverkefnin sem teymið þitt ætlar að framkvæma, jafnvel þótt það kosti verulega röskun eða fyrirhöfn innan fyrirtækisins?
• Hvaða núverandi stefnuverkefni ætti að hætta við? Ég hef séð marga stjórnendur fyrirtækja sem eru hræddir við að hætta við verkefni. Í staðinn tala þeir um að „fresta“ verkefnunum.

3. Minna flækjustig

Vaxandi flækjustig á öllum sviðum er ein helsta hindrunin fyrir skilvirkni og sveigjanleika; það framkallar það sem við gætum kallað „framkvæmdalömun“.

Eftir fjármálakreppuna árið 2008 hafa fyrirtæki leitast við að einfalda viðskiptamódel og skipulag til þess að ná meiri skilvirkni í nýju og áður óþekktu viðskiptaumhverfi. Bæði opinberi og einkageirinn hafa hleypt af stokkunum mörgum nýjungum sem gera þau straumlínulagaðri, hæfari, snjallari og o.fl. Engu að síður hafa þær nýjungar í raun einkennst af skammtíma hvatvísi.

Þar sem ekki eru fyrir hendi skýr langtímamarkmið hefur viðleitni í þessa átt tilhneigingu til að mistakast. Sú skoðun gerir gjarnan vart við sig, að þrátt fyrir sífelldar breytingar, sé fyrirtækinu í raun ekkert að miða áfram. Markaðsstjóri í stórum alþjóðlegum banka sagði mér nýlega; “Ég veit ekki lengur hvað ég verð að gera eftir sex mánuði. Það er ekki ljóst hvort deildin mín verði ennþá til staðar; við höfum stundað slökkvistarf síðustu þrjú árin.”

Of mikill og vaxandi fjöldi nefnda og ráða veldur einnig óþarfa flækjustigi. Að baki þeirrar þróunar er sú skoðun að því fleiri nefndum sem maður tilheyrir, því hærra sé maður settur í skipulagi fyrirtækisins. Hlutverk nefnda og ráða er oft að hafa yfirsýn, samþykkja, meta og fylgjast með verkferlum; í raun draga þau þó oft úr nauðsynlegri snerpu við að bregðast við samkeppni og breytingum á þörfum viðskiptavina.

Ein leið til þess að minnka flækjustig og auka sveigjanleika er að fela teymum innan fyrirtækja að leiða þverfagleg stefnumið til lengri eða skemmri tíma (nýsköpun, stefnuverkefni og þess háttar) á sama tíma og stutt er við sveigjanleika rekstrareininga til þess að vinna að forgangsröðun á sínu sviði og ná markmiðum til skemmri tíma (sölu, þjónustustigi og þess háttar).

4. Nauðsyn samstillingar

Samstilling (e. alignment) þarf að hefjast hjá yfirstjórn og hríslast þaðan um allt fyrirtækið undir forystu stjórnendanna.

Í nýlegri könnun á innleiðingu stefnu sem PwC Strategy&, framkvæmdi var spurt: “Hvaða eina atriði myndi styðja hvað best við innleiðingu á stefnu í þínu fyrirtæki?”. Flestir svarenda, eða meira en 20%, sögðu að mikilvægast væri að allir starfsmenn gengju í takt við stefnuna.

Það er enginn vafi á því að samstilling yfirstjórnar fyrirtækja skiptir mestu máli um vel heppnaða innleiðingu stefnu. Framkvæmdastjórnin sem heild verður að vera 100% skuldbundin því að ná fram markmiðum stefnunnar (jafnvel þó sumir þurfi að yfirgefa sín eigin áform). Starfsmenn geta lesið í líkamstjáningu leiðtogans og geta séð á 10 sekúndum hvort hann trúir á það sem hann segir.

Sameiginlega sýn og áætlun um hana þarf að setja fram á einblöðungi með þeim hætti að hver einasti starfsmaður skilji efni hans. Harvard prófessorarnir Kaplan og Norton hafa sett fram mjög gott sniðmát sem er stefnukort fyrir Balanced Scorecard hugmyndafræðina. Hver og einn getur einnig þróað þitt eigið stefnukort; það sem skiptir mestu máli er innihaldið og lykilskilaboðin.

5. Verkefnastofur og tenging þeirra við innleiðingu á stefnu

Koma þarf á fót miðlægri einingu fyrir stefnumótun og innleiðingu sem heyrir undir forstjóra þar sem forstöðumaður einingarinnar á sæti í framkvæmdastjórn, til þess að undirstrika mikilvægi innleiðingar á stefnu innan fyrirtækisins.

Gamaldags leið til þess að keyra áfram stefnuna er að fela mörgum einingum ýmsar aðgerðir og ábyrgð sem skarast á. Sem dæmi má nefna:

• Stefnuáætlanadeild
• Áætlanadeild
• Skrifstofu forstjóra
• Verkefnastofu
• Skrifstofu breytingastjórnunar

Þessi aðferð stigmagnar skrifræði og býr til of margar skýrslur sem skarast og eykur gremju meðal starfsfólks, sem leiðir á endanum til lömunar í starfseminni og mislukkaðrar eftirfylgni innleiðingar.

Árið 2020 munu fleiri og fleiri fyrirtæki sameina þetta hlutverk í eina miðlæga stefnumótunar- og framkvæmdastofu sem mun móta og drífa áfram framkvæmd stefnunnar. Vegna mikilvægis og viðkvæmrar stöðu þessarar nýju óháðu einingar, sem brýtur niður ýmsa deildarmúra, síló og gamlar venjur, verður einingin að heyra beint undir forstjóra. Það er því mjög áhugavert að sjá þá aukningu sem hefur orðið í auglýsingum fyrirtækja eftir yfirmönnum stefnuinnleiðingar.

6. Vaxandi vægi stafrænna stefnuinnleiðingarkerfa

Fyrirtæki gærdagsins notuðust við samansafn deilda, útibúa og sviða til þess að stýra mismunandi þáttum starfseminnar. Innleiðing stefnu er hins vegar sambland af daglegum rekstri og samhliða breytingum á honum sem erfitt getur verið að samræma; slík starfsemi krefst stafrænna verkfæra til að ná árangri, en án þeirra getur verið mjög erfitt að stýra innleiðingu.

Ég rek mig reglulega á þetta vandamál og hef oft fundið mig knúinn til að finna tímabundnar lausnir á vandanum, sem þó eru í raun einskonar undanfari stafrænna innleiðingartóla framtíðarinnar.

Ég legg til uppbyggingu á verkfæri til innleiðingar stefnu sem byggir á öflugu og innihaldsríku vöruhúsi gagna með gagnalíkani sem getur tengst öllum öðrum upplýsingakerfum sem eru rekin innan fyrirtækja sem tengjast rekstri og breytingum á honum, og safnar aðeins þeim gögnum sem nauðsynleg eru til þess að fylgja eftir innleiðingu á stefnunni. Verkfærið þyrfti einnig og búa yfir þeim eiginleika að geta haft áhrif á gæði gagna og tryggt að gögnin séu leiðrétt í grunninum.

Enn sem komið er, eru fá verkfæri sem hafa þessa eiginleika. Þau eru flest einskonar mælaborð, sem geta auðvitað innihaldið margvíslegar og gagnlegar upplýsingar, en eru ekki þróuð sérstaklega til þess að halda utan um framkvæmd stefnuáætlunar líkt og til dæmis fjárhagskerfin eru. Nokkur þeirra lofa þó góðu og eru á uppleið og eftir að hafa skoðað DecideAct verkfærið, tel ég það vera þar fremst í flokki.

Það væri mér sönn ánægja að heyra þitt álit? Einnig ef þú sérð einhverjar aðrar áherslur sem þú telur að muni skipta máli árið 2020?

Höldum einbeitingunni.



Höfundur er Antonio Nieto-Rodriguez. Hann verður með erindi á ráðstefnunni Bold Strategy Summit ´19 mánudaginn 23. september næstkomandi.