„Gróskuhugarfarið hjálpar okkur líka að viður­kenna mis­tök”

Gróskuhugarfarið hjálpar okkur líka að viðurkenna mistök. 

Og í þeim efnum tel ég mikilvægt að stjórnendur gangi fram með gott fordæmi. Því starfsfólki þarf að líða þannig að það sé öruggt að viðurkenna mistök. 

Fyrir vikið verðum við snögg að skipta um skoðun þegar þess þarf, sem er einmitt svo mikilvægt í vöruþróun.”

Umræðuefnið er stafræn vegferð fyrirtækja, sem í dag er orðin hluti af nýsköpun hjá stórum og rótgrónum fyrirtækjum rétt eins og þeim smærri. Því svo hröð er tækniþróunin orðin að nýsköpun á einfaldlega ekki aðeins við um sprotafyrirtæki eða skilgreind nýsköpunarfyrirtæki.  Nýsköpunarhugarfarið þarf einfaldlega að vera alls staðar.

Í dag og á morgun fjallar Atvinnulífið um hvort öll fyrirtæki þurfi að efla sig í nýsköpun og hvað þurfi þá til.  

Ekkert hefst í fyrstu tilraun

Við erum svo fljót að venjast og aðlagast hlutunum. Finnst ekkert nema sjálfsagt að bóka okkur á netinu í flug og ferðalög, allt í appinu eða á vefnum sem þarf. Fáum tilkynningar í símann ef eitthvað er og svo framvegis.

En ef við gefum okkur eitt augnablik í að hugsa hlutina áttum við okkur fljótt á því að allt er þetta hluti af mjög mikilli tækniþróun sem hefur átt sér stað á ekkert svo löngum tíma.

„Fyrir tíu til fimmtán árum höfðum við ekki ímyndunarafl til að sjá fyrir okkur allt sem myndi gerast í tækninni sem síðar varð og mín reynsla er sú að við séum almennt gjörn á að vanmeta hvað gerist á fimm til tíu árum, en ofmeta það sem getur gerst á einu til tveimur árum,” segir Þórir sem nú hefur starfað sem leiðtogi stafrænnar þróunar hjá Icelandair í tæp sex ár. Þar áður starfaði hann hjá Íslandsbanka í tæp tólf ár og af þeim tíma í leiðtogastöðu í um átta ár. Þórir nam tölvunarfræði á Íslandi, tók meistaragráðu í gagnasafnsfræði í Danmörku og síðar einnig meistaragráðu í stjórnun í sama landi, en hann segir ekkert fyrirtæki ná tökum á stafrænni vegferð eða útfærslu á markvissri nýsköpunar- og þróunarvinnu í fyrstu tilraun.

Horfandi til baka, lýsir hann vegferðinni hjá Icelandair til dæmis sem kaflaskiptum áratug sem lýsa má sem svo:

Útvistunarkaflinn fram til 2016: Sá tími þar sem nær öll hugbúnaðarverkefni fyrirtækisins voru útvistuð til ólíkra samstarfsaðila.

Tilraunastofukaflinn 2016-2019: Sá tími þar sem stjórnendur Icelandair tóku það hugrakka skref að setja saman teymi sem fékk mikið frelsi og svigrúm til athafna í nýsköpun og tækniþróun.

„Vandinn var þó sá að þessi sjálfstæða eining var fyrir vikið ekki nægjanlega náin restinni af fyrirtækinu,” segir Þórir um þann tíma.

Miðstýringarkaflinn tók síðan við 2019-2022: Tímabilið þar sem nýja einingin var að hluta skipt upp og að öllu leyti sameinuð inn í fyrirtækið.

„Sem var viss áskorun út af fyrir sig því það þurfti að aðlaga hvorn heiminn að hinum. Annars vegar að fá rótgróið fyrirtæki til að tileinka sér ákveðið nýsköpunarhugarfar en hins vegar að fá þróunarteymin til að sameinast öðrum sviðum og finna jafnvægi varðandi verkferla.”

Loks tók við Vörustýringarkaflinn 2022, sem er sá tími sem Þórir segir enn standa yfir. Þar sem búið er að móta þverfagleg vöruteymi sem vinna í grunninn samkvæmt aðferðarfræði Marty Cagan.

„Sú aðferð byggir meðal annars á því að innan hvers teymis er sterkt þríeyki. Þríeykið samanstendur af þremur einstaklingum sem gegna mismunandi hlutverki og við það myndast ákveðin fyrirliðastemning,” segir Þórir sem mun í dag flytja erindi á viðburðinum Enterprise Innovation sem fyrirtækið Resonate stendur fyrir.

Viðburðurinn er öllum opinn, haldinn í Grósku og hefst klukkan 16.30. Nánar má sjá um dagskránna HÉR.

Hugarfarið skiptir mestu

Þórir segir að þótt nýsköpun sé í raun óhjákvæmileg innan hvers fyrirtækis í dag, svo margt sé að gerast í tækninni, sé það eflaust tvennt ólíkt að starfa í stóru fyrirtæki eins og Icelandair í samanburði við að vera startup fyrirtæki eða sproti.

„Hvatarnir fyrir sprotann eru margir og áþreifanlegir og í sprotaumhverfinu er eðlilegt að prófa sig áfram, rekast á hindranir og breyta. Ég held að það fyrirfinnist að minnsta kosti ekki frumkvöðlafyrirtæki sem ekki á sér sögu um breytingar og mistök áður en boltinn fór fyrir alvöru að rúlla,” segir Þórir en bætir við:

„Í stórum fyrirtækjum er vissulega erfitt að herma eftir því andrúmslofti sem ríkir hjá sprotafyrirtækjum. Fjárhagslegt bolmagn er til dæmis til staðar hjá okkur, ólíkt því sem oftast gildir um sprotafyrirtækin. Á móti kemur að hér er líka rótgróinn rekstur og kostnaðaraðhald og almennt þurfa fyrirtæki að átta sig á að það tekur smá tíma að finna ákveðið jafnvægi í þessu; Þar til það næst að fara að rækta það nýsköpunarhugarfar sem þarf að vera til staðar þótt umhverfið sé aldrei eins og hjá nýsköpunarfyrirtækjunum.”

Þórir segir hugarfarið þó jafnvel það atriði sem skipti mestu máli.

„Hugarfarið má til dæmis aldrei vera þannig að við vitum öll svörin,” segir Þórir og nefnir dæmi um hvernig Icelandair hefur útfært þetta í sínum teymum.

Vöruteymunum okkar er almennt gefið svigrúm til að leggja fram tillögur að lausnum við vandamálum. 

Það á ekki að leggja fram beiðnir til þeirra um að búa eitthvað til þar sem öll svörin eru vituð fyrir fram. 

Þetta frelsi býr klárlega til ákveðinn hvata fyrir vöruteymin.”

Dag frá degi, segir Þórir líka lífið nokkuð svipað hjá Icelandair eins og öllum öðrum fyrirtækjum.

Hefðbundinn raunveruleiki sé þó hinn sami hjá stóru fyrirtæki eins og Icelandair, rétt eins og

„Í hvirfilvindi hversdagsins erum við til dæmis of lítið að gefa okkur tíma í að kanna heiminn; Skoða hvað er það nýjasta nýtt eða gefa okkur tíma í að finna hvaða tækifæri eru mögulega þarna úti sem gætu nýst okkur.”

Þórir segir Bandaríkjamenn þá aðila sem eru líklegast komnir hvað lengst í að kenna stórum fyrirtækjum að hugsa eins og nýsköpunarfyrirtæki.

„Þess vegna fengum við til okkar sérfræðing frá Bandaríkjunum sem vann með okkur í nokkur misseri og kenndi okkur heilmargt í því hugarfari sem þarf til. Ekki síst í greiningarvinnunni og því að ræða við viðskiptavinina. Sem mér kunnugt er oft það sem á endanum situr á hakanum,” segir Þórir og bætir við:

„Við fórum til dæmis á Keflavíkurflugvöll eingöngu í þeim tilgangi að hitta á ferðamenn, taka þá tali, sýna þeim frumgerðir og fleira. Sem skiptir svo miklu máli áður en farið er alla leið með einhverja vöruþróun. Eins að hluti af greiningarvinnunni sé að fylgjast með samkeppnisaðilum og sjá hvort það sé eitthvað hjá þeim sem gæti hentað okkur. Ekkert fyrirtæki má festast í sínum eigin bergmálshelli.”

Lykilatriðið sé í raun gróskuhugarfarið sem Þórir nefndi í byrjun.

Því mér hefur fundist það svolítið sterkt í íslenskum kúltúr að eiga erfitt með að viðurkenna mistök. 

Hluti af nýsköpun felst hins vegar í að byrja smátt og læra af mistökum en almennt er talað um að hver frumkvöðull eigi sér sögu um yfir þrjá misheppnaða sprota að meðaltali áður en rétta formúlan finnst. Fyrstu þrepin eru mistök sem skal læra af. 

Stór fyrirtæki sem vilja ná árangri í nýsköpun og stafrænni vegferð eru einfaldlega ekkert öðruvísi.”